口述作者：孔庆伟

　　孔庆伟曾任上海城市建设投资开发总公司总经理、上海世博土地控股有限公司总裁、中共上海市金融工作委员会书记等职务。

　　应运而生：浦东开发催生上海城投

　　上海城投可以说是改革开放的产物。在改革开放初期，由于“历史欠账”突出，上海面临着交通拥挤、住房紧张、污染严重等诸多矛盾和问题。比如公用事业资源紧张，很多居民家里没有自来水，用水要到给水站去买；很多地方没有管道煤气；还有365万平方米的旧区改造任务亟待完成，浦东和浦西的差距也很明显，当时上海人有“宁要浦西一张床，不要浦东一间房”的说法。1990年，中央做出了开发开放浦东的重大决策。小平同志指出，开发浦东是关系上海发展的问题，是利用上海这个基地发展长江三角洲和长江流域的问题。要开发浦东、振兴上海，就需要大量的财力支持，无论是建设机场、道路，还是加快民生建设都需要钱，但当时上海财力非常局促。为解决这个问题，从1992年开始，上海打破了原来计划经济体制下主要依靠行政拨款投资和单纯依靠企业自有资金、财政拨款、银行指令性贷款的单一模式，对投融资体制进行市场化改革。全市各委办成立了十大投资公司，包括工业投资公司、科技投资公司、农业投资公司等，将原来由政府直接进行的投资改为由专业公司作为投融资主体进行运作。上海城投也属于这十大专业投资公司，搭建城投这样一个平台，主要是筹措建设资金，解决城市基础设施的“欠账”。

　　1992年上海城投成立后，当时的思路是以企业化的方式来解决发展资金的瓶颈，既要用好上一任的钱，就是财政启动资金，也要用好明天的钱，就是地方财政的土地出让金。在这个思路下，城投为上海的发展建设当好了“账房先生”，比如杨浦大桥、徐浦大桥、“三横三纵”的城市骨干网络、城市积水点的改造、城市煤气的管道化都有城投的投资，而且城投利用了世界银行和亚洲开发银行的贷款，有力地支持了这些项目的落实，为提升城市功能、改变城市形象，作出了企业应有的贡献。

　　生存之道：服务政府、心系百姓、融入市场

　　由于“亚洲金融危机”影响，上海城市基础设施建设资金面临瓶颈。在我的印象中，当时城投向银行借1000万元都比较困难，现金流发生了困难，用“借新还旧”的办法不能覆盖它的偿债。但是城投有很好的生存和发展的资源，这种资源就是“服务政府、心系百姓、融入市场”，特别是2002年中国政府申办2010年上海世博会取得成功，为城投发展提供了历史性机遇。

　　服务政府，就是围绕城市基础设施建设，在市委、市政府的领导下，以项目融资、项目建设、项目运营来担当服务政府的角色。城投以大项目为抓手，开工了一批事关社会经济发展的重大民生工程，从“账房先生”变成“项目经理”。2003年，我们以“中环线”项目为突破口，组建了项目公司，不仅参与了前期的项目设计，协调了沿线八个区的动迁，组织了项目招投标和开展全过程项目管理，整合了存量路桥和未来的路桥项目，成立路桥事业部，打开了城投的一片新天地。以后的“八龙过江”，也就是黄浦江上八条越江隧道，以及虹桥交通枢纽外围配套工程、长江隧桥都由城投路桥来实施投资、建设、运营。

　　心系百姓，扮演好公共服务供应商的角色。2005年3月，原隶属于水务局的水务企业划归城投，1万多人转进城投，我感到压力很大，但这是服务民生很好的载体，是城投“由小到大”，由“管账”到“管人、管事”的一次重大转变。我们参与了民生工程青草沙原水工程的规划，参与了中心城区排水设施和污水处理的规划，加快了城市旧管网的改造等。2005年7月和2006年2月，也就是市里推进政企分开以后，原隶属于环保局的固体废弃物处置中心、绿化市容局的环境集团先后整建制划入城投，这为城投发展环境事业充实了力量，形成了合力。按照筹办世博会的要求，我们当时开展了垃圾集装箱运输和老港垃圾综合处置基地的规划，使上海的废弃物处理能够向世界先进地区学习，也是希望让世博口号“城市，让生活更美好”这一愿景得以实现。

　　融入市场，就是用改革的思想、市场化的理念，使城投不仅有政府的背景，还要用市场的钱，使城投能够在上海的投融资改革中始终走在前列。2007年把城投房地产板块进行整合归并，成立置地集团，形成城投四大核心业务板块——路桥、水务、环境和置业，随后对原水股份进行资产重组，即把垃圾的末端处置平台环境集团的100%股权，和城投房地产资产置地集团的100%股权注入原水股份，搭建了城投的市场化平台。2008年4月，原水股份更名为上海城投控股有限公司，简称城投控股，这既促进了属于竞争行业的置业板块更多地融入市场，又能够使环境的末端垃圾焚烧更早地介入市场，使之成为城投控股的朝阳产业和主要的利润来源之一。

　　先行先试：以1元财力资金撬动3元社会资本

　　让我记忆犹新的是在投融资改革中的先行先试。以惠及上海千万市民的青草沙原水工程为例，该工程投资总额达170亿元，其中有40%的建设资金来自于政府的财力支持，有着“四两拨千斤”的作用，其余资金由工商银行、交通银行等八家国有银行组建了一个项目银团，承诺提供102亿元建设资金支持。但2007年时银行利率比较高，我们班子讨论后决定与泰康资产管理公司共同发起设立“泰康—上海水务债权计划”，向保险公司定向募集资金20亿元，比银行利率下浮20%。我清楚地记得那天是9月14日，在加息前两小时，20亿元募集资金到账。这是中国保监会批准的第一个完成资金募集的保险债权计划，也是中国保险资金进入上海市政基础设施领域的第一单。现在回想起来，在青草沙原水工程中引入了保险资金，在当时来讲真是个突破。

　　第一，我们积极发行企业债用于政府建设项目，利用公益性项目的特点，争取国家有关部门的支持，争取金融机构的支持，我们累计发行了200多亿元的企业债,几乎每年都会发债。当然，发债的各项工作是非常繁琐的。一方面是审批程序相当严格，由于发债需要国家发改委审批，所以在政策上、产业上、投资方向上都要符合国家产业政策，同时企业的风险管理要符合一系列要求；另一个重要方面是取得市场购买方的认可，只有让购买方觉得风险可控，收益能保证，才会有人愿意去购买，所以“政府支持、市场认可”是我们发债的基础。从全国来看，就单个企业发债的频率和规模来说，上海城投都是第一位。

　　第二，我们发行一些结构性产品，比如利用了保险资金、中期票据、短期融资券等灵活的杠杆工具，降低融资成本，匹配债务期限，使城投的负债率、偿债能力、财务流动性保持在合理的区间。近10年来，我们累计节约财务费用达180多亿元，相当于再建一个青草沙水库。

　　第三，我们通过盘活存量资产，“腾笼换鸟”，为若干年以后城投的利润来源打下基础。我们将存量资金参股优质资源，积极盘活燃气的股权，置换成国泰君安的股权；通过盘活世博控股的股权，为上海中心的建设提供了资本金。记得我分管城投房地产时，把原有城投资产经营公司的存量，在两年不到的时间里，在市场不好的条件下，盘活了30亿元，为城投的保障性住房筹措了资金。

　　当然，降低资金成本用的是城投的信誉。一个好的政府投资公司，天然的资源是政府，但核心的资源实际上是企业的偿债能力。我们通过城投控股平台，在市场上找资源，主要是为了提升企业的偿债能力。参与西部证券重组和上市就是个很好的案例，我记得2008年时，国家电网由于政策原因要出让九家证券公司，我们得到消息后立即进行了跟踪，但究竟哪个是潜力股需要我们去甄别，后来我们选定了西部证券。据我们了解这家公司很快要上市，但这家公司是陕西的，大股东情况怎样，经营班子如何，我们心里没底，我就带着团队直接到西安去做调研。当时有多家央企、民企和我们竞争，最后我们以每股5.8元的价格中标，总共3亿股，成为西部证券的第二大股东，约占总股本结构的30%。2012年西部证券一上市股价就达14.76元，最高时股价达82元，这既为城投控股赢得了巨额的利润，又能够平衡城投债务结构，以市场反哺公益。我想，如果当时我们不主动出击，不按市场规律来办事，那根本是行不通的。

　　发展理念：走市场的路，但更要听市长的话

　　最难忘的还是以筹办世博会为契机，促进城投发展。当时我们把发展作为第一要务，从2003年到2010年，城投的资产总量从1000多亿元迅速增长到3000多亿元，特别是2007年至2009年这三年，每年都有300多亿元投资量，主要用于投资建设世博配套项目，包括S32申嘉湖高速、外滩交通综合改造、青草沙原水工程、城市排水系统改造、固废集运项目等。

　　城投是保障房建设的“主力军”，早在1994年时我们就开始建设动迁安置房。记得每一次市里缺房源的时候，市长就要打电话过来，希望城投能够担当好为市民百姓安居服务的重任。所以，我在城投时始终把保障房建设作为一项重点工作，不仅要让居者有其屋，而且要为居者造好屋。我们在浦东、闵行、青浦、嘉定、杨浦和松江都有保障房建设基地，累计开工建设了600多万平方米，为上海的动拆迁和旧城改造作出了很大贡献。让人感到欣慰的是，城投开发的保障房由于品质好，广大市民百姓的选房率高达98%，尤其在原先居住于徐汇、长宁一带的居民中有着很好的口碑。记得2010年底，时任上海市委书记俞正声轻车简从，视察了在建中的松江泗泾保障房基地。当天寒风凛冽，俞书记却兴致勃勃，他对居住区的地域环境、公共交通、配套设施的规划表示赞赏，不时微笑点头，还跷起了大拇指对我说：“你们的市民保障房越建越好，这代表了上海的水平，是我们能拿得出手的。”我听到这话，心里很激动，其实在保障房建设中，“让政府放心、让百姓满意”一直是我们的信念和追求。

　　在土地开放方面，我们在2002年时介入了江湾城的开发。当时面临着是开发房子还是开发土地的选择，假如我们造好房子卖掉，那只是利益最大化，开发土地才是功能最大化，因为土地的开发必须面向未来，更加注重整体功能，最终实现效益最大化，是社会效益和经济效益并重，城投应该要有这样的理念。现在回过头来看江湾城，由于我们坚持了“先地下后地上、先配套后居住、先环境后建筑”的开发原则，始终把“校区、园区、城区”理念放在规划中，为这片方圆9.45平方公里的土地留足了社区发展、生活配套和生态环境建设的空间，也吸引了华润置地、中建地产、美国汉斯等一批中外著名房地产公司。十年磨一剑，这块璞玉如今成了媒体眼中的“绿宝石”、百姓称道的“国际社区”。

　　我们还积极参与旧城改造。2003年时，我们投资思南公馆，就是想把49幢老建筑从破坏性使用中解救出来，可以让更多的人去享受这片空间。我想这样做市长是肯定满意的，因为这是社会公共资源，值得传承下去。我们没有对思南公馆进行商业开发，而是作为历史建筑去保护，用专业的说法叫“修旧如旧”。以位于复兴中路517号的柳亚子故居为例，我们将遮挡窗前的“蜘蛛网”电线改为地下铺设，把被随意粉刷涂鸦的外墙回归成水泥拉毛墙面，遭到破坏的壁炉得到重新修复，将残旧的木地板和扶手复原后重新拼接，我们甚至去广东定制老式铜铸开关和插座等。修缮后的思南公馆返璞归真，成为上海的一张新名片。

　　2006年，我们建设外滩通道，总长7公里，因为考虑排烟肯定要建风井，我们选择和虹口区合作，在风井位置建了一幢写字楼。交通工程是民生工程，但是资源怎么整合可以有市场化的理念，这也是在上海基础设施建设上不多见的案例，风井建成了“风景”。2009年《文汇报》专门对此作了报道。2007年，我们筹建上海中心大厦，这是一个完全市场化的项目，更是一个举世瞩目的“超级工程”。从技术能力上讲，我们做成七八百米的高度也是有可能的，但对于上海中心大厦来说，世界第一高楼或者中国第一高楼都不是它的目标。我们最终选择了632米的建筑高度，这里面有一个数学逻辑关系，环球比金茂高70米，上海中心比环球再高140米，这样形成的三栋建筑有一个向上的弧形，那么从远处看，有更优美的城市天际线。2014年8月，“上海中心”顺利建到设计高度632米我们的基本想法是，高度总会被超越，而上海中心作为上海乃至中国未来地标建筑，应该在高度之外，有所突破和创新。我们认为更重要的是，上海中心要主动承担创建绿色建筑、完善区域功能、丰富城市空间、推进科技创新的历史使命。我们不是简单地建设一座更高的高楼。为了将设计蓝图变成现实，我们用智慧、勇气和创新精神，克服了一个又一个难题，刷新了一项又一项世界纪录，竣工后的上海中心大厦胸怀“心中上海”的理念，完美展现了浦东改革开放的成果和时代的风貌。